対話を不毛なものにしてしまう弊害とは

今週嬉しかったのは、５月の館山、６月の木更津で行われた
トライアスロン房総シリーズの合算タイムで、年代別一位の
表彰状が主催者から送られてきたことです。

年代別は６５～６９歳男子の部で、それぞれの大会の年代別
成績は６位、５位だったので、私より上位にいた９名の方は、
単発の大会参加で２大会にわたる房総シリーズには参加して
いなかったか、どちらかの大会の成績が著しく振るわなかったか、
ということが考えられます。

そして、この年代の参加者は相対的に少ないことは想像に
難くありません。それぞれ２０名以下くらいかも・・・・。
２大会両方の参加者はもっと少ないかも・・・・。

そう考えると、100名のセグメントで１位になるのと、少人数の
セグメントで１位になるのは、確かに「重み」は違うかもしれません。
しかし、１位は１位です。

セグメント分けと、合算タイムという、公平な定規で計った結果です。
皮肉っぽくなったり、自嘲したり、遠慮する理由は全くありません。
人生初の一位表彰状の眺めて、ただ素直に喜んだ次第。
そして、自己肯定感、自己効力感マックスでした♪

さて、先週に引き続き「対話」のお話です。

～～　対話の弊害となるものとは　～～

議論の前に対話が必要です。というお話をしてきました。

「議論」は、
お互いが自分の意見をオープンに交換し、
意見の相違点を探り、認識し、
メリット、デメリット、可能性、リスク、などを考え、
お互いが納得できる方向へ、結論や行動を導く
一連の会話です。

ロジカルシンキング、傾聴、分析力などの
スキルも適宜必要とされてきます。

おさらいになりますが、
「対話」は、このイの一番にあげられるもので、
「お互いが自分の意見をオープンに交換する」
フェーズとして重要です。

ところが、
「お互いが自分の意見をオープンに交換する」
ことがなかなか出来ません。
これは主に以下の様な原因が考えられます。

• 上司、リーダーの暗黙の権力⇒　初めから望む方向性や結論を暗示してしまう
• 上司、リーダーへの忖度（そんたく）⇒　意見やコメントを遠慮する。
• 人の話を聴かない⇒　話を遮る、話をかぶせてくる
• 声の大きさ、雄弁さが優位に働く
  ⇒　威圧的態度など非言語も含む
• 短絡的な評価⇒　特にリーダーが良い評価をすると同調が起こりやすい

などです。

～～　少しでも対話の方向へ　～～

チームや組織には、上下関係が存在する場合が多く、
また様々なコミュケーションスタイルをもった人がいるので、
こうした弊害は散見されます。
実際に経験されている読者の方も少なくないと思います。

では、どの様に対応すればよいでしょう？

先ず、リーダーの権力の暗示や、メンバーの忖度ですが、
これは日頃の組織やチームのカルチャーを体現している
ものだと思います。

普段から、神の様に奉られてるリーダー、
面と向かって会話するのが苦手なリーダーでは、
なかなか対話の場は作れません。

普段からの声がけや、１on１ミーティングの
実施などで、権力暗示＆忖度のカルチャーを薄めていく
努力が求められます。

権力（パワー）は業務遂行上、その発揮が
必要なことはあります。つまり、業務命令や指導ですね。
これは受取る方も理解できますが、
ここに挙げた「権力の暗示」はやっかいなものです。

世間でよく言われる
「無言の圧力」とか、「上からの同調圧力」の類ですね。
忖度とベストマッチングとなり、
「不健全な阿吽の呼吸」が生み出されます。
そしてそれは意識的に是正していかないと、
時間とともに「組織カルチャー」として根付きます。
注意したいものです。

上下関係の意識を薄める方法として、
対話の環境をラウンドテーブル（円卓）にするのも
一考です。　
座長のポジションを決めない　⇒　全員が同じ立場
という場作りは、昔から行われている有益な手段です。

次に、
人の話を聴かない、大声で優位に立とうとする、
という態度も困りものですね。

人の話が終わる前に、
「いや、でもそれさぁ」とか、「言いたいことはわかるけどさぁ」と
相手の話を遮り自分の話を始める人です。

こういう状況が起きたら、第三者が、
「いや今、〇〇さんが発言しているのだから聴こうよ」とか、
「話を遮らないで最後まで聴こうよ」と、
注意を促すことを習慣化したいですね。

こういう時こそ、上司、リーダーが上述の様な発言をして、
対話の場を仕切る必要があります。
そして、この「お作法」は議論のフェーズでも
不可欠なものとして参加者に徹底していく必要があります。

もし、上司、リーダーが話を遮っていたら、どうするか？
（う～ん、リーダー失格ですけどねぇ・・・・）
「私、〇〇さんの話、最後まで聴きたいです。」
など、丁寧な言葉でコメントすることは必要です。
そのコメントをも否定されるようであれば、
そもそも「対話」の場として成り立ちません。
仕切り直した方がいいかもしれませんね。

声の大きさで優位に立とうとする人は、
自分が導きたい結論と、それに対する信念があって、
主張に必要以上の熱が入るのだろ思います。
反対意見や異論に対して反応し、
何か「論破しておかなければ」という意識が
働くのかもしれません。

「今は、お互いの考えをオープンに交換する場」
であることを丁寧に説明してあげましょう。

短絡的な評価も、オープンな考えの交換にとって
弊害となります。

「それいいね！」のコメントに、「いいね、いいね」が続き、
さらに、それが上司、リーダー、あるいは教師のコメントで
あれば、後に続く意見に「忖度」が入り、
同じ様な意見が多くなり、異論を上げにくい雰囲気が
つくられます。
すなわち、同調圧力が生まれるきかっけです。

実は、コーチングの場でも、評価表現は常に気をつかう
ところです。
いいですねぇ～！を素直に褒める場合もあれば、
「興味深いですね」とか、「ユニークな視点ですね」とか、
言い換えをすることが少なくありません。

～～　対話のファシリテーターを立てよう　～～

さて、ここまでお話してきた
「対話のための弊害を除いていく様々なアクション」は、
いざ対話の場になった時、参加者全員が自発的に
行うには少々難しいものです。

そこで、「対話のファシリテーター役」を立てて、
対話の場を推進することをお奨めします。

ミーティングにおけるファシリテーターの役割は、ご承知の通り、
中立の立場をとって、話の流れを整理したり、
理解度、認識度を確認したり、話をまとめたりしながら、
参加者の相互理解や合意形成を促進するものですが、
対話フェーズのファシリテーターはもう少し軽い役割でよいと思います。

• 最初にここが対話の場であることを宣言し、オープンに考えを交換する場であることを説明
• グランドルール（みんなで守るべきこと）の説明忖度無用。　人の話を遮らない。　冷静に丁寧に話す。など。イエローカードを用意して、グランドルール違反があれば、ユーモラスに提示するのも一考です。（ファシリテーターのキャラクターにも依りますが）
• 評価コメントに対しては、異論反論を促して短絡的な同調や忖度の発生を防ぐ。

等、想定される弊害を事前に取り除く役割ですね。

対話ファシリテーターを当番制にして多くの人が担うと、
ミーティングの質を高める良い学びの機会になりますし、
ファシリテーターの入門編として経験してもらうことも有効だと思います。

今日は対話の進め方について、その弊害を取り除くヒントを
お話しいたしました。

来週も引き続き「対話」をテーマにお話を続けます。

最後までお読みいただきありがとうございます。